Cart is empty 
Wanneer je een organisatie wil verduurzamen, kun je dat niet alleen. De organisatie gaat veranderen en de medewerkers moeten dat waarmaken. In de ideale situatie zal een duurzame mindset bij elke medewerker in elk organisatieonderdeel in elk werkproces de kaders bepalen. Idealiter….. Want in de realiteit zijn er maar weinig organisaties waar medewerkers, ook bij beslissingen die nog niet in de werkprocessen zijn weggeschreven, duurzaam belang vooropstellen. Zover is het nog niet, wat we nodig hebben is gedragsverandering.
Maar hoe doe je dat? Hoe kun je mensen beïnvloeden om zich duurzamer te gaan gedagen? Verschillende aspecten spelen een rol bij het beïnvloeden van gedrag. Zo moet er voldoende kennis zijn over het gewenste gedrag, er moet een aanleiding zijn of een kans waarin het gedrag kan worden vertoond en moet voor de persoon in kwestie de verandering vanuit zijn of haar rol realiseerbaar zijn. Daarbij hangt “of het wel- of niet gaat gebeuren” ook nog af van de motivatie en de nature/ nurture van de betreffende persoon. Voor zoveel variabelen kan er geen eenheidsworst ontwikkeld worden. Toch zijn er enkele zaken waar je rekening me kunt houden.
1. KENNIS
om te beginnen moet er een duidelijk beeld zijn van het gewenste “duurzame” gedrag. Een gedeelde taal ten aanzien van duurzaamheid en een duidelijke stip op de horizon zijn onmisbaar. Ook een strategie, hoe jullie dit gaan waarmaken, is hygiëne factor. Daarnaast is het belangrijk dat men binnen de organisatie weet wat er van iedereen verwacht wordt. Wat is ieders persoonlijk handelingskader en wie draagt de verantwoording? Hoe wordt er gecommuniceerd? Is er een proactieve of defensieve cultuur en is dat de norm of mag er geëxperimenteerd worden? De meeste organisaties bergen een mix van persoonlijkheden die optimaal presteren wanneer zij op een passende manier worden aangestuurd. De één gedijt het best wanneer hij of zij veel vrijheid krijgt, de ander heeft juist behoefte aan structuur. Het is goed om te kijken waar de mensen in jouw organisatie behoefte aan hebben en daarop af te stemmen.
2. INSPIREREND LEIDERSCHAP
Goed voorbeeld doet volgen. Zeker wanneer het thema nog niet zo’n bekend terrein is en nog niet iedereen een duidelijk standpunt heeft ingenomen of dat durft uit te spreken. Niemand weet nog hoe een perfecte duurzame wereld eruit zal zien. Dus niemand weet hoe het moet. Er wordt wel steeds duidelijker hoe het niet moet. Een goede leider draagt uit waar hij of zij voor zegt te staan. Zowel zakelijk als privé maakt hij of zij bewuste keuzes en is daar open over. Belangrijk is dat “goed” niet de vijand maar de voorloper van “beter” is. Ieder stapje dichter bij een duurzame toekomst is er één. Vanuit die gedachte is alles bespreekbaar.
3. ROL (CIRCLE OF INFLUENCE)
Gemotiveerde mensen kunnen binnen een organisatie nu eenmaal niet meer gewenst gedrag vertonen dan hun rol toelaat. Mocht je hier zelf tegenaan lopen en willen weten hoe je binnen jouw rol in de organisatie een optimale impact kunt hebben is het boek “climb the green ladder” van Amy v Fetzer & Shari Aaron, een aanrader.
Sommige organisaties stimuleren medewerkers om buiten het boekje te gaan en er zijn mensen die daar heel gelukkig van worden. Het zou mooi zijn wanneer iedereen out of the box creatieve ideeën genereert waarmee de organisatie in de volle breedte haar voordeel kan doen. Vooral wanneer die creatieve ideeën dan ook nog op vruchtbare grond landen waar ze worden opgepikt en worden uitgevoerd. Daar hebben we dan weer doeners voor nodig. Een mix van persoonlijkheden komt de organisatie ten goede. Dus veel vrijheid is mooi en daagt uit tot prachtige ontwikkelingen. Alleen wanneer vrijheid de norm is zullen er heel wat mensen met lood in de schoenen aan hun dag beginnen. De truc is om iedereen te faciliteren. Door ieders persoonlijke stijl op waarde te schatten, maak je optimaal gebruik van ieders kwaliteiten. Zo kan de vrije geest gekke dingen roepen zonder dat hij wordt afgeschreven en andersom waardeert hij de betrouwbaarheid van zijn aan structuur hechtende collega.
4. DE PRIKKEL
Zoveel mensen zoveel wensen. Wat voor de ene motiverend werkt schrikt de ander juist af. Tijdens mijn onderzoek naar de motivatie van kwartiermakers bij duurzame koplopers, kwam ik erachter dat een deel tijdens zijn opvoeding (ja erg he, weer alleen maar mannen) een nauwe verbondenheid met de natuur had, maar het andere deel helemaal niet. Ook heb ik gekeken naar de omstandigheden waaronder zij opgroeiden. Ik ontdekte dat er geen aanwijsbaar patroon was in het aangeleerde gedrag van de kwartiermakers. Toch zijn zij allen op enig moment gemotiveerd geraakt en heeft deze motivatie tot gedragsverandering geleid die hen tot kwartiermakers van duurzame koplopers maakten.
Dat ene bepalende moment kan een indrukwekkende documentaire of een ervaring zijn. Een directeur die het goede voorbeeld geeft, een kleinkind dat geboren wordt of een subsidie die wordt verstrekt. Die film of dat rolmodel kan voor de één de reden zijn om in beweging te komen maar kan voor de ander net zo goed het tegenovergestelde bewerkstelligen. Om die reden is bij het motiveren van medewerkers een mix van “bepalende momenten of prikkels” aan te raden. Dus en en. Zo geef je in iedere geval iedereen de kans om gemotiveerd te raken.
