Posts in category: Duurzaam ondernemen

Wanneer je een organisatie wil verduurzamen, heb je naast een goede strategie en gemotiveerde medewerkers ook nog een behoorlijke dosis zelfvertrouwen nodig. Afhankelijk van jullie ambities gaan jullie op zoek naar tools en oplossingen die hierbij aansluiten. Maar hoe beoordeel je of iets duurzaam genoeg of het duurzaamste is? Wanneer doe je het goed? Hoe voorkom je missers?

Het maakt niet uit waarom je wilt verduurzamen maar als je de juiste keuzes wilt maken moet je goed voor ogen houden waar het allemaal om draait. Een holistische visie is een must. Je kunt circulair ondernemen maar bijdragen aan illegale wapenhandel als je niet de hele keten in beeld hebt. En als je vermalen rubber van autobanden op sportvelden strooit heb je toch ook ergens niet goed opgelet.

Het helpt om de 4 spelregels voor duurzaamheid op jouw oplossing te projecteren. Zo voorkom je dit soort missers. Waar het zwaartepunt ligt bepaal jij zelf. Zijn er knelpunten? Ben daar dan transparant over en grijp oplossingen voor deze knelpunten aan zodra ze op je pad komen. Bij de prioritering houd je hier wel rekening mee. Wanneer er nog te veel vraagtekens bij een investering staan, doe dan alleen wat echt nu moet en stel de rest even uit. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in razend tempo op en het zou zonde zijn wanneer je juist een niet duurzame (met duidelijke knelpunten tav de spelregels) investering hebt gedaan waarvoor korte tijd later een duurzaam alternatief is. Hier zit het spanningsveld want we willen in beweging komen en kunnen niet op toekomstige ontwikkelingen blijven wachten.

Hoe pak je het aan?
Soms moet je zaken doorrekenen. Het blijkt dat het hergebruik van een ceramische toiletpot alleen zin heeft wanneer dit binnen een straal van 30 km gebeurt. Anders is de co2 uitstoot van het vervoer hoger dan wanneer er een nieuwe geplaatst zou worden. Hier schuilt een gevaar in. Je kunt namelijk alles kapot rekenen en beredeneren. Zo zijn er organisaties die bijvoorbeeld ISO of GRI zo serieus nemen dat zij twee jaar lang nodig hebben om het met gegevens te vullen. Dat is een zeer gedegen manier die op termijn zeker zijn vruchten zal afwerpen. Zeker bij grote organisaties met zeer complexe ketens is deze aanpak soms onoverkoombaar. De meeste organisaties zien echter liever wat eerder actie. Sommige hebben een innovatieve rol en proberen technieken uit, nog voor ze zich bewezen hebben. Andere organisaties investeren wel in nieuwe technieken om de ontwikkeling te stimuleren maar wachten eerst af tot de kinderziekten eruit zijn. Weer anderen wachten tot nieuwe technieken in de uitverkoop gaan om ze grootschalig toe te passen. Wat de beste methode is? Volgens mij schuilt de kracht juist in de combinatie van al die verschillende rollen. Het een kan niet zonder het ander. Laten we daarom de diversiteit omarmen. Dat is goed voor de totale ontwikkeling maar ook voor de individuele organisaties die zich met hun eigen visie en beleid kunnen onderscheiden. Zolang je maar doet wat je zegt dat je doet en staat waar je zegt voor te staan.

Het wiel uitvinden
Gezien de enorme opgave waar onze maatschappij voor staat, is een positieve flow gewenst. Samenwerking over de branches en disciplines heen om kruisbestuiving de kans te geven. Informatie delen is essentieel. Door alle overkill aan info weten wij soms niet meer waar we het moeten zoeken. Platforms zijn praktisch. Ze voorkomen dat iedereen opnieuw het wiel gaat uitvinden. Een intrinsiek gemotiveerde kwartiermaker van een duurzame koploper gaf antwoord op de vraag wanneer zijn missie geslaagd was. “als deze organisatie niet meer nodig is”. Hij deelde alle info, niet omdat hij de levensvatbaarheid van zijn organisatie op het spel wilde zetten maar omdat hij begrijpt dat er een hoger doel gediend moet worden. Hij is niet alleen. Dus mocht je nog steeds schroom hebben om info delen, vraag je dan af of de praktische info die je deelt cruciaal is voor jouw corebusiness. Mocht dat zo zijn, wordt het misschien eens tijd om die corebusiness nog eens onder de loep te nemen.

Stromingen en keurmerken
Vaak krijgen wij de vraag wat de beste keurmerken zijn. Wij stellen dan de vraag terug, waarvoor? Wil je laten zien dat je duurzaamheid serieus neemt? Dan gaat wat ons betreft de voorkeur uit naar een gedegen maatwerk visie en strategie. Heb je een bepaald keurmerk nodig om een klant te overtuigen? Zou ik dat eerst nog even in een gesprekje verifiëren en als het nodig is, doen. Besef dat een keurmerk op zich niets zegt. Ja het kost geld en je wordt zeker gedwongen om goed over jouw product (soms zelfs organisatie) na te denken, maar meestal borgt het geen systeemdenken vanuit holistische visie. Met andere woorden, focus je op een onderdeel is de kans groot dat je over het hoofd ziet welke impact je elders hebt.

Wat duurzaamheid betreft is de reis het doel. In het proces om na te denken waarom je iets doet zit de grootste winst. Of je iets vervangt door niets of door iets anders? Businesscases verschuiven van producten naar diensten, lineair wordt circulair en bezit wordt gebruik. Status is passé en vrijheid de nieuwe rijkdom. We kijken af van de natuur in plaats van dat we haar buitensluiten. De wereld staat op zijn kop en jij reist mee.

Het moet anders, beter voor mens en milieu, en liefst zo snel mogelijk. Dat is een duidelijk doel dat door veel organisaties wordt onderschreven. Echter, het verduurzamen van een organisatie (in welke vorm dan ook) kent vele voordelen. Zo levert investeren in duurzaamheid bijvoorbeeld interessante businessmodellen op. Je speelt in op de vraag van een steeds groeiend aantal LOHAS (Lifestyle Of Health And Sustainability) consumenten, verlaag je de grondstofkosten, voorkom je boetes, vergroot je het stakeholdercommitment, kun je rekenen op meer goodwill, wordt je futureproof, enz enz. Al deze voordelen zou men één voor één tot doel kunnen verheven. Dat gebeurt dan ook in de meest wonderlijke variaties. Echter, hoe weet je wat iemands intenties zijn? En maakt dat eigenlijk iets uit?

Stadia van duurzame ontwikkeling
In onderstaande tabel staat de waardecreatie, in 6 verschillende duurzame ontwikkelingsfasen bij organisaties. Zoals de tabel weergeeft is er in de eerste 4 stadia nog geen sprake van waardecreatie. Pas vanaf het 5e stadium levert het waarde op. Grappig is dat de organisaties die duurzaamheid op zich als corebusiness hebben, (meestal vanuit intrinsieke motivatie) de meeste waarde creëren. Terwijl wanneer organisaties duurzaamheid enkel inzetten ten behoeve van imagoverbetering, het alleen maar geld kost.

⦁ Cowboys; Ontkenner, dzh is niet belangrijk, niet zinvol, dit is de vervuiler. Deze bedrijven houden zich niet aan de regels. Corruptie, schending mensenrechten etc. Vaak branchecultuur.
⦁ Wettelijke plicht; Compliance, houden aan de regels, wettelijke plicht. Men noemt dit vaak MVO. Het naleven van bijvoorbeeld vakantiedagen of arbo regelgeving wordt onder dzh geschaard. Kenmerkend doel, Nen gecertificeerd. (Dit is de grootste groep)
⦁ Sociale betrokkenheid; MVO/ CSR sociale betrokkenheid, gebaseerd op filantropie. Sponsering, steunen van bijvoorbeeld sociale maatschappelijke initiatieven.
⦁ Diverse losstaande initiatieven; Businesscasebenadering. Bijvoorbeeld één verantwoorde lijn binnen niet verantwoorden productgroep. Doen veel goed, maar grote kans op missers. (niet geïntegreerd)
⦁ In strategie geïntegreerd; Shared Value, win win. Vanuit de bestaande situatie is dit de beste optie. Mbv strategie waarde creëren.
⦁ Koploper; Heeft impact, leveren een duurzaam product. Wat zou er gebeuren als zij er niet waren. Bijna alleen mogelijk bij nieuwe bedrijven.

Maar wat doet het ertoe waarom een organisatie investeert in duurzaamheid? Dat hangt van de vraag af. Zoek je een duurzaam product? Zoek je een duurzame stakeholder? Of wil je alleen een groene stempel? In dat laatste geval maakt het namelijk helemaal niets uit. Een organisatie die niets met duurzaamheid heeft kan best een duurzaam product verkopen. Wanneer lokaal geproduceerd, verantwoorde grondstoffen ect. Alleen de kans is groot dat er in dit stadium van duurzame ontwikkeling bijvoorbeeld gefinancierd is vanuit een niet- duurzaam fonds of de sociale impact op hun eigen medewerkers niet al te best is. Wil je dus een zo goed mogelijke impact, zoek je organisaties die duurzaamheid in hebben geïntegreerd in hun strategie. Die vindt je door naar het verhaal te luisteren en kritische vragen te stellen. Wanneer zij het in hun duurzaamheidsbeleid alleen over keurmerken hebben is het goed om eens wat dieper in het jaarverslag te duiken of vragen te stellen over bijvoorbeeld stakeholdermanagent of het HR beleid.

Wereldwijde problemen zijn niet meer ad hoc op te lossen. Het systeem is verstoord en het herstellen van dit systeem benodigd een globale aanpak. Vanuit dit holistisch perspectief voelen internationale organisaties de urgentie en de paniek. Toch laten de echte grote klimaatklappers nog op zich wachten. Gebaseerd op oude economie, verdienen veel multinationals hun geld met het verslepen van goederen over de hele wereld. Hetgeen vanuit een holistische visie gewoon niet klopt. Om op zo’n grote schaal aan je kernprocessen te sleutelen, is moed nodig. Politiek gezien ligt dat niet anders. Niet ieder land heeft evenveel last van bijvoorbeeld klimaatverandering en armoede. Vanuit ieders perspectief en belangen is het moeilijk tot een gezamenlijk plan te komen. En als dat er eenmaal is, dat te handhaven. Het Parijs akkoord beoogd een maximale opwarming van de aarde van 20C. De doelen die men stelde zijn op landelijk niveau en beleid door te vertalen. Dat is misschien niet de snelste weg maar wel zo effectief. Hier komen we uit bij de groep organisaties die zich aan de wettelijke plicht houden. Zoals in de figuur hierboven weergegeven, dit is de grootste groep.

Maar wat kan deze groep doen als de 6e groep (koplopers) niet hebben laten zien dat ‘t technisch mogelijk is? En als de 5e groep (in strategie geïntegreerd) niet heeft bewezen dat er een verdienmodel haalbaar is? En als de 4e groep (losstaande initiatieven) niet had gevoeld dat er vraag is naar zijn duurzaam product en daarom besluit zijn strategie daarop te veranderen? En de 3e groep (sociale betrokkenheid) geen voldoening kreeg uit “het mogelijk maken van sport voor arme kinderen”. En de 2e groep (compliance) niet gek was geworden van al die moeilijke vragen die zij van consumenten en overheid kregen. En wat als de 1e groep (cowboys) niet hadden laten zien dat onverantwoord gedrag wordt bestraft?

Wereldwijd staan we er niet zo goed voor. Dat weet u dat weet ik. Hoe het wel moet, en hoeveel tijd we daar nog voor hebben, weet niemand. Toch voelt iedereen aan dat alle zeilen bij moeten. Laten we dan proberen zoveel mogelijk organisaties vanuit hun eigen perspectief te stimuleren om zoveel mogelijk waarde te creëren. In dat voetlicht is iedere stapje er één en dus maakt het misschien wel niet uit waarom een organisatie in duurzaamheid wil investeren, als hij het maar doet.

Voor de organisatie zelf maakt het overigens wel uit. De motivatie zegt namelijk iets over het te verwachten succes en ja ook over de opbrengst van de verandering. Intrinsiek gemotiveerde mensen zoeken door wanneer een oplossing niet haalbaar blijkt. Dan blijkt veel meer mogelijk dan wanneer men de gebaande paden blijft lopen en duurzaamheid als laatste check op de lijst behandeld.

 Wanneer je een organisatie wil verduurzamen, kun je dat niet alleen. De organisatie gaat veranderen en de medewerkers moeten dat waarmaken. In de ideale situatie zal een duurzame mindset bij elke medewerker in elk organisatieonderdeel in elk werkproces de kaders bepalen. Idealiter….. Want in de realiteit zijn er maar weinig organisaties waar medewerkers, ook bij beslissingen die nog niet in de werkprocessen zijn weggeschreven, duurzaam belang vooropstellen. Zover is het nog niet, wat we nodig hebben is gedragsverandering.

Maar hoe doe je dat? Hoe kun je mensen beïnvloeden om zich duurzamer te gaan gedagen? Verschillende aspecten spelen een rol bij het beïnvloeden van gedrag. Zo moet er voldoende kennis zijn over het gewenste gedrag, er moet een aanleiding zijn of een kans waarin het gedrag kan worden vertoond en moet voor de persoon in kwestie de verandering vanuit zijn of haar rol realiseerbaar zijn. Daarbij hangt “of het wel- of niet gaat gebeuren” ook nog af van de motivatie en de nature/ nurture van de betreffende persoon. Voor zoveel variabelen kan er geen eenheidsworst ontwikkeld worden. Toch zijn er enkele zaken waar je rekening me kunt houden.

1. KENNIS
om te beginnen moet er een duidelijk beeld zijn van het gewenste “duurzame” gedrag. Een gedeelde taal ten aanzien van duurzaamheid en een duidelijke stip op de horizon zijn onmisbaar. Ook een strategie, hoe jullie dit gaan waarmaken, is hygiëne factor. Daarnaast is het belangrijk dat men binnen de organisatie weet wat er van iedereen verwacht wordt. Wat is ieders persoonlijk handelingskader en wie draagt de verantwoording? Hoe wordt er gecommuniceerd? Is er een proactieve of defensieve cultuur en is dat de norm of mag er geëxperimenteerd worden? De meeste organisaties bergen een mix van persoonlijkheden die optimaal presteren wanneer zij op een passende manier worden aangestuurd. De één gedijt het best wanneer hij of zij veel vrijheid krijgt, de ander heeft juist behoefte aan structuur. Het is goed om te kijken waar de mensen in jouw organisatie behoefte aan hebben en daarop af te stemmen.

2. INSPIREREND LEIDERSCHAP
Goed voorbeeld doet volgen. Zeker wanneer het thema nog niet zo’n bekend terrein is en nog niet iedereen een duidelijk standpunt heeft ingenomen of dat durft uit te spreken. Niemand weet nog hoe een perfecte duurzame wereld eruit zal zien. Dus niemand weet hoe het moet. Er wordt wel steeds duidelijker hoe het niet moet. Een goede leider draagt uit waar hij of zij voor zegt te staan. Zowel zakelijk als privé maakt hij of zij bewuste keuzes en is daar open over. Belangrijk is dat “goed” niet de vijand maar de voorloper van “beter” is. Ieder stapje dichter bij een duurzame toekomst is er één. Vanuit die gedachte is alles bespreekbaar.

3. ROL (CIRCLE OF INFLUENCE)
Gemotiveerde mensen kunnen binnen een organisatie nu eenmaal niet meer gewenst gedrag vertonen dan hun rol toelaat. Mocht je hier zelf tegenaan lopen en willen weten hoe je binnen jouw rol in de organisatie een optimale impact kunt hebben is het boek “climb the green ladder” van Amy v Fetzer & Shari Aaron, een aanrader.

Sommige organisaties stimuleren medewerkers om buiten het boekje te gaan en er zijn mensen die daar heel gelukkig van worden. Het zou mooi zijn wanneer iedereen out of the box creatieve ideeën genereert waarmee de organisatie in de volle breedte haar voordeel kan doen. Vooral wanneer die creatieve ideeën dan ook nog op vruchtbare grond landen waar ze worden opgepikt en worden uitgevoerd. Daar hebben we dan weer doeners voor nodig. Een mix van persoonlijkheden komt de organisatie ten goede. Dus veel vrijheid is mooi en daagt uit tot prachtige ontwikkelingen. Alleen wanneer vrijheid de norm is zullen er heel wat mensen met lood in de schoenen aan hun dag beginnen. De truc is om iedereen te faciliteren. Door ieders persoonlijke stijl op waarde te schatten, maak je optimaal gebruik van ieders kwaliteiten. Zo kan de vrije geest gekke dingen roepen zonder dat hij wordt afgeschreven en andersom waardeert hij de betrouwbaarheid van zijn aan structuur hechtende collega.

4. DE PRIKKEL
Zoveel mensen zoveel wensen. Wat voor de ene motiverend werkt schrikt de ander juist af. Tijdens mijn onderzoek naar de motivatie van kwartiermakers bij duurzame koplopers, kwam ik erachter dat een deel tijdens zijn opvoeding (ja erg he, weer alleen maar mannen) een nauwe verbondenheid met de natuur had, maar het andere deel helemaal niet. Ook heb ik gekeken naar de omstandigheden waaronder zij opgroeiden. Ik ontdekte dat er geen aanwijsbaar patroon was in het aangeleerde gedrag van de kwartiermakers. Toch zijn zij allen op enig moment gemotiveerd geraakt en heeft deze motivatie tot gedragsverandering geleid die hen tot kwartiermakers van duurzame koplopers maakten.
Dat ene bepalende moment kan een indrukwekkende documentaire of een ervaring zijn. Een directeur die het goede voorbeeld geeft, een kleinkind dat geboren wordt of een subsidie die wordt verstrekt. Die film of dat rolmodel kan voor de één de reden zijn om in beweging te komen maar kan voor de ander net zo goed het tegenovergestelde bewerkstelligen. Om die reden is bij het motiveren van medewerkers een mix van “bepalende momenten of prikkels” aan te raden. Dus en en. Zo geef je in iedere geval iedereen de kans om gemotiveerd te raken.